Entscheiden ohne Hierarchie

Die meiner Meinung nach spannendste Form der gemeinsamen Entscheidungsfindung, in der nicht Macht sondern kollektive Intelligenz wirken kann, ist der Beratungsprozess, den man in dem Buch von Frederic Laloux „Reinventing Organizations“ beschrieben findet.

Dazu braucht es Ganzheit und Selbstverantwortung, jede und jeder muss sich stetig darin üben, herauszuarbeiten, „Was will ich ganz genau?“ und einen sehr konkreten Vorschlag machen, wie dies in der Organisation Form annehmen könnte. Dies ist das Gegenteil von Meckern und Jammern. Gelingt der Beratungsprozess, dann ergibt sich durch das Miteinbeziehen aller betroffenen Menschen oft eine Abwandlung oder Verfeinerung der ursprünglichen Entscheidungsidee… dies ist ganz im Sinne des Erfinders, genau so entwickelt sich die ganze Organisation organisch.

Unzufriedenheit ist der Motor für Feedback, Konflikt- oder Beratungsprozess. Dies ist Selbst-Verantwortungsübernahme und das Gegenteil von Schuldzuweisung.
Das Werkzeug ist
a) Persönliche Sprache, also das Fenster nach innen, wie es bei mir drinnen aussieht. Das ist nötig, damit Menschen von sich und über sich reden und nicht über andere.
b) Mut zur Selbstverantwortung (ich will…)
c) Offenheit für die Lösung – nur dann kann ein Dialog und daraus tragfähige Lösungen entstehen.

Die Vorteile des Beratungsprozesses sind

• die Frage „Wer entscheidet das? Wie ist unsere Struktur?“ ist in dieser Hinsicht nicht mehr interessant. Sie wird ersetzt durch die Fragen: „Was genau will ich? Wen muss ich miteinbeziehen? Wie schaffe ich Transparenz?„
• wenig Bürokratie, es gibt allerdings eine Dokumentationspflicht und Pflicht, sich Informationen zu besorgen (der Ort muss allen bekannt sein)
• es geht schneller als wenn Entscheidungen hierarchische Ebenen durchlaufen (es geht allerdings langsamer im Vergleich zu einer autoritären Entscheidung von oben)
• wenn eine Lösung gefunden ist, so wird diese leichter von allen akzeptiert, da jeder das Gefühl hat beteiligt und gehört worden zu sein
• echte Arbeitsteilung
• Menschen, die an Lösungen interessiert sind, sind sehr motivierte Lösungssucher – die Erfahrung zeigt, dass die unglaublichsten Lösungen gefunden werden können
• Menschen fühlen sich als Gestalter ihrer Arbeitswelt und nicht ohnmächtig
• eine Entscheidung geht nicht durch fremde Instanzen und wird nicht von Menschen, die nicht in der Materie stecken, wieder und wieder aufgerollt
• eine Entscheidung kann schnell durch eine bessere Lösung ersetzt werden

Aus meiner Erfahrung mit vielen sozialen Einrichtungen kann dies speziell für Schulen bedeuten:

Ablauf des Beratungsprozess

Jede/r darf alles entscheiden, wenn

1. 1. die anstehende Entscheidung bekannt ist, je nachdem im Team und bei Schülerinnen, Eltern (es muss mind. drei Orte geben, wo alle Angestellten, alle SchülerInnen , alle Eltern die sie betreffenden anstehenden Entscheidungen finden)
   2. Übereinstimmung mit Sinn und Grundsätzen gegeben ist
   3. alle Interessierte eine Meldefrist hatten und alle Betroffenen befragt worden sind (nicht unbedingt einverstanden sind!)
   4. ExpertInnen befragt worden sind
   5. dokumentiert und bekanntgegeben ist, wie die Entscheidung der Person lautet, die den Beratungsprozess gestartet hat und wie der Prozess abgelaufen ist.

Was der Beratungsprozess nicht ist

• • das alle alles entscheiden bzw.  alle alles zusammen entscheiden
  • das ich jemand anders finden kann, der mir meine persönliche Entscheidung, meinen Standpunkt abnimmt
  • das alle die Entscheidung wirklich gut finden – es wird Unzufriedene geben, die mich blöd finden für diese Entscheidung
  • perfekt – Menschen, machen es so gut wie möglich, aber selten perfekt, das ist auch nicht nötig
• eine versteckte Möglichkeit Konflikte zwischen Personen zu umgehen
• eine versteckte Möglichkeit Kontrolle auszuüben

Was der Beratungsprozess als Voraussetzung braucht

Der grösste „Nachteil“ des Beratungsprozesses ist es, dass die Menschen, die so zusammenarbeiten wollen, sich wirklich vertrauen müssen, dass jeder das Beste gibt und sollte dies einmal nicht so sein, dass durch Feedback & gelöste konstruktive Konflikte Selbstkorrektur der Gemeinschaft/des Teams möglich ist.

Vertrauen kann man nicht vorschreiben, es entsteht in einer Beziehung, wenn ich den anderen als konstant, wahrhaftig, authentisch, integer, verantwortlich und gleichwürdig mit Anderen (vier Werte für das Miteinander nach Jesper Juul/Helle Jensen) erlebe und (weil das ja keiner zu 100% umsetzen kann) ich gelungene!!! Feedback- und Konfliktlöseprozesse mit dieser Person erlebe.

Die Erfahrung zeigt, dass nur wenige Menschen in der Lage sind, die vier Werte für das Miteinander wirklich zu leben. Die Selbst- und Fremdwahrnehmung geht normalerweise oft weit auseinander, es besteht wenig Erfahrung sein eigenes Verhalten nüchtern auf Basis der vier Werte zu reflektieren. Es besteht noch weniger Erfahrung (und war ja auch immer verpönt) genau zu wissen, was ich will und wo meine persönlichen Grenzen sind und zu diesen ohne Scham und Schuld zu stehen.

Im Normalfall wird in Teams und Einrichtungen aus Hilflosigkeit mit sehr vielen unbewussten & destruktiven Verhaltensweisen gearbeitet:
Vorwürfe (Du bist so und so, Du arbeitest zu wenig), Schuldzuweisungen, Opferhaltung (ich mache hier soooo viel),  Der Ablehnung von Verantwortung (ich kann das nicht entscheiden) gearbeitet wird, Harmonie über alles gesetzt wird, und vieles mehr.
Alle diese Verhaltensweisen verhindern Vertrauen und auf dieser Basis kann ein Team oder eine Einrichtung nicht mit dem Beratungsprozess arbeiten!

Es braucht:

• Kenntnis der vier Werte (Integer handeln, selbstverantwortlich, authentisch und gleichwürdig sein) und der eigenen individuellen Beziehungs-Muster, die dies fördern und verhindern.
• Die Fähigkeit aller Personen persönlich zu sprechen, von mir und über mich statt über andere.
• Die Fähigkeit aller Personen Konflikte im Konfliktlöseprozess zu verhandeln und zu einem Abschluss zu bringen (in der Regel bleiben viele Konflikte dauerhaft auf bestimmten Ebenen ungelöst!)
• Den Mut sich von MitarbeiterInnen zu trennen, die die vier Werte aus welchen Gründen auch immer gerade nicht umsetzen wollen bzw. können.
  Denn die Arbeit mit dem Beratungsprozess verteilt Macht auf alle gleichermaßen und erfordert daher von allen Beteiligten ein bestimmtes Niveau der Selbstwahrnehmung, Beziehungskompetenz und Selbstführungskompetenz! Daher ist der Beratungsprozess ein Instrument für geschlossene Gruppen, nicht für Bewegungen oder riesige Gemeinschaften, in denen nicht alle gleichermaßen dem Sinn und den Grundsätzen der Organisation verpflichtet sind und diese auch leben können. Es braucht den Mut sich abzugrenzen und die Fähigkeit, sich von MitarbeiterInnen, denen es zur Zeit nicht möglich ist, Sinn und Grundsätze zu leben, trennen zu dürfen.

Wie lange dauern Beratungsprozesse?

Kleine Beratungsprozesse können im Pädagogischen Team oder im Verwaltungsteam eher knapp sein:

1. 1. 1. Entscheidungsbekanntgabe
      2. Gespräche mit 1, 3 oder 5 Menschen je nach Bedarf
      3. Gespräch mit einer ExpertIn
      4. Entscheidungsbekanntgabe
      5. Dokumentation an einem festgelegten Ort

Mittlere Beratungsprozesse führen oft zu einer Art Vorlage einer neuen Idee, eines Teilkonzepts usw. über das dann wiederum ein Beratungsprozess gestartet wird.

Grosse Beratungsprozesse (z.B. Umzug der Schule, Änderung des pädagogischen. Konzepts usw.) sind umfangreicher und brauchen eventuell neben dem Menschen, der den Beratungsprozess startet auch einen Prozessmoderator und mehrere Runden, Ebenen und Veröffentlichungen der Abfrage vieler Menschen und des Verlaufs.

Was ist die Aufgabe von Vorstand und Führungskräften, wenn alle alles entscheiden dürfen?

Wenn es einer Organisation gelingt, die Vertrauenskultur auf Basis von Sinnorientierung und den vier Werten für das Miteinander zu leben, dann ändert sich die Rolle und Aufgabe von Leitung, Vorstand und anderen Führungskräften.

Wenn das Vertrauen da ist, kann der Vorstand und die Leitungsebene die Macht an die jeweiligen Teams delegieren und jedem einzelnen Mitarbeiter den Beratungsprozess ermöglichen und gestatten. Eltern kann der Beratungsprozess mit einem Vetorecht gestattet werden oder es können einzelne Eltern berufen werden, Beratungsprozesse durchzuführen.

Der Vorstand/die Leitung hat dann weiterhin auf Papier die Macht und Haftung für die gesamte Einrichtung, im Alltag allerdings wird diese Macht auf alle intern übertragen. Der Vorstand/die Leitung ist dann Hüter des Sinns, Hüter der Werte, Hüter der Selbstorganisation. Wo früher entschieden und kontrolliert wurde, wird jetzt Wahrgenommen, was die Organisation als Ganzes braucht und was die einzelnen Menschen brauchen, um gut ihre Arbeit zu machen. Es ist eine Art Meta-Aufgabe und keine Macher-Rolle mehr. Für viele Menschen ist diese Art der Verantwortungsübernahme ohne direktes Handeln nicht denkbar.
Ich empfehle allen Vorständen und Leitungsmenschen, die auf dem Papier grosse Verantwortung tragen, aber in Wirklichkeit Verantwortung auf alle verteilen, sich regelmäßig zu einem netten „Kaffeetrinken“ zu treffen und gemeinsam darüber in persönlicher Sprache zu sprechen:

• • Wie geht es mir mit meiner Rolle, den Raum zu halten, damit diese Einrichtung existieren kann (ohne selbst zu steuern?)
  • Wie sehr bin ich im Vertrauen, dass alle hier ihren Job so gut wie möglich machen? Wie gut kann ich schlafen?
  • Welcher Person traue ich nicht wirklich – wie kann ich dieser Person Rückmeldung geben und mit dieser Person in Dialog oder in einen Konfliktlöseprozess kommen?
  • Was nehme ich wahr, wohin will sich die Organisation entwickeln?
  • Welche Bedürfnisse habe ich von dem MitarbeiterInnen gehört (in Flurgesprächen usw.)
  • Wie kann ich der Organisation dienen (ohne in die Chefrolle zurückzufallen)?

In der Realität kenne ich zwei mögliche Formen:
Vorstand/Leitung, die auch eine Rolle als Angestellter inne haben und in dieser Rolle wie alle anderen MitarbeiterInnen handeln und Entscheidungen treffen und Vorstand/Leitung, die komplett außerhalb des Alltags der Einrichtungen sind. Beides ist möglich.

Wenn allerdings ein Mensch eine Entscheidung trifft, weil er Vorstand/Leitung ist, dann gilt nicht mehr der Beratungsprozess für alle sondern dann ist es die alte, hierarchische Struktur. Hier braucht es also Menschen für Vorstand und Leitung, die mit grosser Rollenklarheit agieren können.

Wie kann eine Einrichtung sich zu dieser Organisationsform transformieren?

Meiner Meinung nach findet jede Einrichtung ihren eigenen Weg. Ein paar grundsätzliche Dinge sollten allerdings gegeben sein:

• • Die Transformation ist von oben gewollt (Vorstand und Leitung müssen zuerst überzeugt sein)
  • Sinn & Grundsätze werden aus dem bisherigen Konzept abgeleitet und durch ein „Sinnposium“ aller neu belebt
  • Es gibt eine externe Begleitung und Feedback für die gesamte Einrichtung
  • Es gibt einen Zeitraum, z.B. ein Schulhalbjahr, indem verbindliche Fortbildungen für alle stattfinden zu den vier Werten, zu persönlicher Sprache, zu Konfliktlöseprozessen.
    Es gibt verbindliche Fortbildungen (z.B. Was ist meine neue Rolle) und ca. 3 Stunden Einzelsupervision für alle, die bisher in leitenden Funktionen tätig waren.
  • Es gibt einen Probezeitraum, in dem jeder alles entscheiden darf, die Entscheidungen aber von den „bisherigen Leitungsgremien“ mit Veto ausser Kraft gesetzt werden können. In diesem Zeitraum tagen die alten Gremien zur Sicherheit und entscheiden nur, wenn sie glauben, dass eine Entscheidung zum Schaden der Organisation wäre. Wenn sich die Gremien treffen, dann besteht ihre Arbeit darin, allgemeine Prozessklarheit zu etablieren und zu reflektieren, wie es ihnen damit geht, sich selbst in der alten Form von Kontrolle und Delegation abzuschaffen.
  • Es gibt eine Auswertung, wie die Probephase gelaufen ist, wie es allen Beteiligten geht, wo Unklarheit ist, wie der nächste Schritt sein könnte.